工作倦怠 问题在企业,不是员工

员工工作倦怠是十分常见的现象,但企业常将之视为人才管理或个人问题,而​​非组织的挑战;这并不正确。

在美国,工作倦怠引发的心理和生理问题,每年的医疗成本估计为1,250至1,900亿美元,而且那只是最显而易见的冲击。

工作倦怠会影响生产力、增加流动率、促使企业失去优秀人才,因此,它对企业带来的成本可能远高于医疗。

工作倦怠源于职场压力,领导层也必须认清他们在制造职场压力上的责任,例如工作负荷过高、工作保障不足、会议过多等。一旦领导层能从组织层级面对问题,就能使用组织层级的措施来处理它。

问题通常在组织,不是员工

我们在《时间、才能、活力》一书中指出,员工没能完全发挥生产力,问题通常是出在组织而非员工。

工作倦怠亦是如此;我们在观察高工作倦怠率的企业后,找出了3种最常见的肇因:过度协作、时间管理纪律不佳,以及倾向于让最优秀的员工负荷过量。这些因素不但让员工没有时间专心工作,也会压缩休息时间。

接下来就是领导者处理这些问题的方法。

问题1:过度团队合作

组织内部的决策者、决策节点过多,常常就会出现过度协作的问题,引来无止尽的会议。许多企业文化要求的协作程度,亦远远超过完成任务所需。这些组织和文化因素,会使工作时间破碎又零散;我们的研究发现,资深高层人员每天会收到200封以上的电子邮件,一般主管每周得花8小时寄送、阅读和回复各种电子讯息,而且许多讯息根本不该寄送给这些主管,或是不该由这些主管回答。

永不停歇的数位职场,亦是工作倦怠的驱动力之一。

优先事项实在太多,企业又认为,员工可以透过数位工具来多工作业,并咬牙完成大量工作。多工其实是在各项任务间来回切换,不但会快速消耗精力,也会影响生产力;这方面的研究相当多,例如,在某项任务中途切换至另一项任务,会让两项任务的完成时间都增加25%。

想处理过度协作问题,可以从调整组织架构和流程着手。方法之一就是观察组织中的决策节点数量;节点过多,代表组织具有不必要的复杂性;节点有如减速丘,会拖慢行动的速度,消耗组织的时间和精力。

企业也可以系统性地检视员工的工作内容,例如,判断会议是否必要、会议的频率、会议所需的时间,以及谁该参与会议。你也可以检视团队的组成;将优秀人才聚在同一个团队,并将最重要的任务交给这个团队,通常能带来更棒的成果。

除了正式的组织变动外,软性的介入亦有助减低工作倦怠的机会,例如利用敏捷原则来带动员工,让各个团队成员为成果负起责任。在敏捷原则之下,团队会聚焦于少数最关键的活动,并在新任务到来之时重新设定优先顺序;这让团队得以全心处理最重要的事项,并持续删去较不重要的任务。

此外,领导者也可以协助建立新的企业文化,强调每个人的时间都是非常珍贵的资源。

问题2:时间管理纪律不佳

今日,在大多数的大型组织之中,协作的成长速度,远远超过了工具、纪律和协作管理的进展,员工只能自己想办法管理时间,以减轻压力和工作倦怠。然而,员工对抗过量工作文化的能力相当有限,也只有少数员工有权取消没有必要的会议。

但企业领导者并非无计可施。第一步就是理解问题。

许多领导者喜欢衡量协作的利益,但衡量其成本的人并不多。目前已有不少工具,可以衡量员工的时间花在何处,以及那对工作怠倦和组织生产力的影响。

利用这些工具,就能找出哪些员工花费太多时间在开会、电子邮件或线上协作,并针对特定部门和职务推动变革,减少那些会影响生产力、导致工作怠倦的问题。

我们的数据显示,大多数领导者可以藉由推动更有纪律的时间管理,为员工省去至少20%的工作时间。这么做也能让员工取回时间的掌控权;我们发现,组织活力的最重要来源之一,就是给予员工自主之感。此举亦有助避免另一个压力来源:主管处处插手。

问题3:最优秀的员工负荷过量

企业常会高估数位生产工具的效用,而且极少检视自身的假设是否正确。最优秀的人才拥有需求最高的能力,也常会成为协作过量的最大受害者。在我们研究的其中一间公司,一般管理者每周得花一天的时间处理电子讯息、花两天的时间开会,能力优秀的管理者,则会花费更多时间。

分析工具可以衡量员工花费多少时间处理没有生产力的活动,也能衡量优秀管理者是否花费太多时间处理协作,让领导者得以采行重新设计工作流程等措施,避免工作负荷过量和工作倦怠。

每个人都知道工作倦怠会造成伤害。未经检视的组织习惯,会在不知不觉之间加大工作怠倦发生的机会,但领导者也可以改变这些习惯。

把时间交还给员工,让他们有时间做那些有助企业成长的工作,不但可以提高生产力、增加产出,也能减少工作倦怠,对所有人都有益。

资料来源:Harvard Business Review

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