愿每位管理者都是“会”发脾气的领导

企业领导者对下属的纵容娇惯是“小善”,领导者为培养出优秀员工而对其严格要求,这才是“大善”。

职场中,人们通常不喜欢“暴脾气”的领导,大发雷霆也往往被视为领导力的败笔。而自古又有“慈不带兵,仁不掌权”的说法,一个很少发“火”、脾气温顺型的领导也许并不是一个优秀的领导者。

01|不发脾气的领导=好领导?

M公司新上任的部门经理A是个典型的好好先生,信奉无原则的调和主义,跟下属称兄道弟打成一片。而下属们则认为A没脾气,不像领导,经常与A争执,工作拖沓低效,喜欢撂挑子,甚至有时拒不执行A的指令。更有甚者竟然会代替A进行决策,导致部门工作总是被投诉,A为此很是苦恼。

案例中的部门经理A所体现的作风是以人和为圭臬,经常抱有息事宁人的态度。

▼ 好好先生型的领导显然在观念上存在严重偏差:
第一,将软性管理视同人道管理;
第二,将冲突视作职场毒瘤;
第三,认为只有和谐才有助于提升员工的士气。
基于上述偏见,他们采用的近乎是无能的领导方式。可见,不发脾气的领导并不一定是好领导。

02|爱发脾气的领导=坏领导?

华为的任正非、格力的董明珠、甲骨文的艾立森都是非常有“脾气”的领导人。但毋庸置疑,他们都是优秀的管理者和杰出的企业家。

这些领导爱发脾气的特质,与组织发生奇妙的化学作用之后,竟能在管理学上创造出令人惊叹的奇迹。爱发脾气的领导在取得极好组织绩效的同时,往往还会培养出杰出忠诚的管理人才。

这一现象,在最近的学术研究中得到证实:该类领导可以被称为“事业导向型的苛责式领导”,他们基于对事业的执着追求,而使得管理过程中产生的苛责行为可能得到下属的理解和支持。久而久之,下属会逐渐和领导者达成某种宽容和默契。基于下属的理解、支持和其周围长期形成的坚定追随者,“事业导向型的苛责式领导”往往会给组织带来卓越绩效。由此可见,对事业执着追求但爱发脾气的领导不一定是坏领导。

03|爱发脾气的领导=好领导?

我们理应清醒地意识到:领导“不发脾气”的负面性远比“爱发脾气”的负面性更为严重。正如稻盛和夫所说:企业领导者对下属的纵容娇惯是“小善”,领导者为培养出优秀员工而对其严格要求,这才是“大善”。

我们甚至可以这样说:做领导应该有“脾气”。一个“会”发脾气的领导很有可能会是一个优秀的领导。众多杰出领导者的成功实践有力印证了这一观点。

》》“发脾气”可以提升领导的影响力

硅谷观察家多伊奇曼认为会“发脾气”的领导具备一种独特的魅力和强大的吸引力,也被称为“X”气质,这被商界领袖视作无价之宝。

▼ 学者对领导者的“X气质”有更为深刻的解读:
首先,通过责骂、威胁等方式摧毁他人的自信使其退回到像孩童一样无助的境地。
然后,给予他们一个父母般形象的指引。
最后,他们会将自己的成功归因于领导的权威和引导。

由此可见,所谓的“X”气质主要来自领导者近似无理、粗暴的批评。那些违背传统观点、不被看好的“X气质”反倒成了乔布斯等企业家的制胜法宝。

》》“发脾气”可以激发下属的潜力

苹果CEO乔布斯的坏脾气在业界广为人知。许多为乔布斯工作的人,甚至一些专家学者都承认,乔布斯的领导风格的确让人“难以接受”,但不可否认他为组织注入持久的热情,使得员工团结奋进,激发员工创造出革命性的产品,带领组织走上前所未有的高峰。对此,乔布斯这样说:“我的工作不是做和事佬,而是领导优秀的人才,不断给以鞭策,让他们做到更好。”因此,领导适度的责骂和营造的适度压力,可以帮助员工挖掘自己的潜能。

然而激励理论所揭示的倒U形关系表明,在很大程度上,过度依赖批评会削弱领导力,不但无法激励下属,反而会打击员工的积极性和主动性。因此,如何做一个“会”发脾气的领导尤为重要。

》》如何做“会”发脾气的领导

所谓“会”发脾气的领导是指:有控制地发怒,把握好发脾气的“度”。知道何时应当发脾气,为什么要发脾气,发脾气发到什么程度,发完脾气以后如何处理等。

✤ 师出有名:发脾气也要讲个“理”字
“发脾气”是一种特殊的管理手段,主要针对那些需要激励和规范的下属。但要注意,对下属发脾气绝不是随性而为。毫无缘由的大发雷霆无异于饮鸩止渴,领导发脾气时必须要理直、身正,避免被误解成打击报复。如果决定采取“发脾气”的方式来推进工作,就得如同兴师用兵,首需的是师出有名,发脾气必须要有充分的理由,占据道义的制高点,借助其正义性增强语言的冲击力和说服力。

领导发脾气是对下属严苛要求的一种表现,领导在对下属严标准高要求的同时,也应该以身作则。以身作则是领导统御的诀窍,是以理服人、赢得下属理解与支持的前提。

▼ 全球最大的产品代加工厂富士康总裁郭台铭是有名的“霸道总裁”,对公司的高层管理者要求十分严苛。无论职位高低,距离远近,下属必须在八小时内对郭台铭下达的命令做出回应。此外,即使是身价不菲的元老级人物,开会迟到也会被要求罚站。

如此强硬霸道,二十几万人还是对他趋之若鹜,这与郭台铭身先士卒的领导风格密不可分。为了按时交货,郭台铭曾多次走上生产第一线;遇到客户要求退货,他除了叱责相关负责人外,更会身先士卒,放下董事长的身份,亲自向客户道歉。

✤ 恩威并施:打一巴掌也要给颗“糖”
领导必须既善于批评,又长于抚慰,充分掌握“胡萝卜加大棒”原则,大棒是以理服人,胡萝卜则是以情感人。当下属工作出现纰漏时,要及时挥舞手中的大棒,但“棒”打之后,还需用“胡萝卜”加以安抚,做到恩威并施。

▼ 索尼公司创始人盛田昭夫因为一个订单纰漏,在董事会上大发雷霆,将一个为公司立下汗马功劳的老员工,批评至痛哭流涕。会后,老员工收到了盛田昭夫专门为其订购的鲜花和其亲手写上祝福的卡片,深受感动,体会到了总裁的良苦用心,从而为索尼效力终生。

这就是盛田昭夫屡试不爽的安抚手段——鲜花疗法。如此一来,领导的苛责行为不是破坏力和负能量,不仅没有恶化与下属的关系,反而有助于强化领导的亲和力并增强组织的凝聚力。

✤ 发脾气如同配药:适可而止

领导适度的苛责行为,可以促进员工创造力的提升。低频率的苛责行为传达出领导对员工发展与组织绩效的不在乎,使得员工丧失动力。高频率的苛责行为则会导致员工压力过大,无心工作。

因此,领导发脾气要适度,要制度在先,刚性管理;热情教育,柔情引导。批评要对事不对人,要冷静地分析原因,使批评有理、公平、具体、及时;不要笼统,不要算总账和旧账。

如果领导动不动就发脾气,员工对此就会产生抗药性,会削弱与批评对应的警诫效果。长此以往,还会降低领导在员工心目中的权威地位,破坏领导在员工心目中的权威形象。

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